Recruiting:

Für ein effizientes Recruiting sind viele Aspekte zu berücksichtigen, wie das sehr auslegbare allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, der sogenannte Fachkräftemangel, Lauterkeit in der Vermittlung von Attraktivität der zu besetzenden Stelle, Kenntnis der aktuellen Kanäle zur Bewerberkommunikation, ihrer selektiven Erfolgswahrscheinlichkeit, je nach Position und Anforderungen die entsprechende Zielgruppe auch exakt anzusprechen. Diese Kompetenzen liegen im Kern beim Personalwesen. Information von der Führungskraft sollte mit eingehen und die Anforderungen von Marketing und Corporate Design sollten berücksichtigt werden, aber nicht die Qualität des Recruitings beeinträchtigen. Die Führungskraft kann (und sollte) vom Personaler konsultiert werden, aber keinesfalls sollte sie die Recruitingmaßnahmen allein schalten oder einzelne Teile der Ansprache allein formulieren. Hierzu ist eine operative Führungskraft mit ihren professionellen Kompetenzen nicht hinreichend erfolgsversprechend in der Lage.

 

Vorauswahl:

In der Eignungsdiagnostik ist die operative Führungskraft im besten erwartbaren Fall ein engagierter Laie. Durch die organisatorischen Gegebenheiten in vielen Unternehmen mögen diese Laien gewohnt sind Stellen zu besetzen. Trotzdem ist zu erwarten, dass ihr Vorgehen ungeeignet für eine kompetente Eignungsdiagnostik und damit Personalauswahl ist. Die Führungskraft mag richtige Entscheidungen treffen. Aber die Frage ist, tut sie das überzufällig oft? Was eine Frage der Interaktion zwischen dem Anteil der Geeigneten unter den Bewerbern, der Auswahlquote und der Güte des angewandten Verfahrens ist. Intuitive Urteilsbildung auf Basis „magischer Anzeichen“ oder „Menschenkenntnis“ durch lange gepflegte unreflektierte Gewohnheiten sind keine validen diagnostischen Verfahren. Und was stark damit zusammenhängt: Sind die „Treffer“ durch die Auswahl entstanden oder sind sie im Nachhinein produziert worden, z.B. im Rahmen einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung oder den aktiven Versuch der Führungskraft, die eigene Entscheidung als gut dastehen zu lassen und entsprechend Mühen darein zu investieren, dass die neue Arbeitskraft als geeignet dasteht. In beiden Fällen wäre mit denselben Bemühungen beim geeignetsten Bewerber mehr Leistung zu erwarten und insofern ist dadurch eine schlechte Entscheidung nicht „geheilt“.

Die Kompetenz liegt hier ganz bei den Profis, den Personalern: Sie haben die Anforderungen ermittelt und können sie in diagnostische Kategorien umsetzen, die zu erfassen sie die Instrumente kennen. Dabei sollten sie bezüglich des vertretbaren Aufwands, der Akzeptanz der Verfahren und ihrer Validität abwägen und bestmöglich auf die Güte der Verfahren hinarbeiten. Sie sind nicht sozial verstrickt, nicht befangen, weil sie nicht darauf zu achten brauchen, ob sie in Zukunft ständig in Abhängigkeit mit und von dieser Person arbeiten können und wollen.

Im Interesse einer Optimierung der Güte ist es wünschenswert, dass die Führungskraft so lange wie möglich aus der Auswahl herausgehalten wird, damit dann, wenn sie eingreift ihr Urteil nicht durch Vorinformationen, deren diagnostische Güte sie nicht einschätzen kann und die über wahrnehmungspsychologische Effekte ihr Urteil leistungsmindernd beeinflussen, beeinträchtigt ist. So sollte die Führungskraft z.B. weder Bewerbungsunterlagen sehen, noch telefonische Vorgespräche mit Interessenten führen, die im engen Kreis der hoffnungsvollsten Bewerber sind. Diese diagnostisch häufig zumindest heiklen Vorinformationen werden, wenn man sich ihrer Wirkung nicht bekannt ist, unmittelbar und nicht zweckdienlich Einfluss auf das Urteil nehmen. So wird der erste Eindruck, der sich, wenn man dieses Phänomen nicht angemessen berücksichtigt, kaum mehr revidieren lässt, durch oberflächliche und zumeist sehr unbrauchbare Information wie das Aussehen, ähnliche soziale oder auch nur geographische Herkunft, spontane Sympathie- oder Antipathieempfindungen, Kurzschlüsse auf Intelligenz durch Schulnoten, Tippfehler in den Unterlagen oder die Stimmlage u.ä. hervorgerufen. Dabei stört es nicht, dass die meisten dieser Informationen anforderungsorientiert wie auch sozial untergeordnet relevant bis unerheblich sind und häufig auch noch problemlos zu verändern. So setzen sich auf der Grundlage weitgehend ungeeigneter oberflächlicher Informationen zu frühe Urteile fest, die dann einer wirklichen Eignungsdiagnostik im Auswahlverfahren im Weg stehen.

Demnach ist die Vorauswahl ausschließliche Angelegenheit der Personaler, die einerseits die wahrnehmungspsychologischen Auswirkungen oberflächlicher Information einschätzen und berücksichtigen können, andererseits keine Bewertung der Person aus irgendwelchen persönlichen Vorlieben heraus vorzunehmen interessiert sind, da die neuen Stelleninhaber in der Regel bei ihrer Leistungserbringung nicht ständig mit dem Personaler in wechselseitiger Abhängigkeit stehen.

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