Arbeitsteilung: Auswahl

Auswahl:

Nach dieser Vorauswahl wird das Urteil der Führungskraft wieder relevant. Unter den vorausgewählten Kandidatinnen und Kandidaten sollte die Führungskraft entscheiden. Das „letzte Wort“ zu haben, schmeichelt und erhöht das Commitment der Führungskraft zu der ausgewählten Person. Idealerweise konnte die Personalerin oder der Personaler einen kleinen Kreis der in Bezug auf fachliche und überfachliche Anforderungen am besten Geeigneten identifizieren: nicht über-, nicht unterqualifiziert und unter Berücksichtigung von Rahmenbedingungen, die relevant sind (z.B. Besetzungszeitpunkt, örtlicher Gebundenheit usw., soweit bisher absehbar). Die Mitglieder der kleinen Selektion sind dann ohnehin geeignet oder es sind zumindest diejenigen, die die Anforderungen am besten zu erfüllen versprechen. Die Führungskraft wählt zwischen diesen ohnehin am besten geeigneten die Person aus, die den besten Eignungsgrad für die von ihr kompetent zu beurteilenden Aspekte hat: Sympathie, Wertschätzung für biographische Stationen und bisherige Aufgeben und eine Einschätzung der künftigen Integration in die Arbeitseinheit. Sollte die Vorauswahl aus Geeigneten bestehen aber die Führungskraft sieht keine hinreichend geeignete Person, ist das ein Zeichen für Probleme in der Aufgaben- und Anforderungsformulierung und/oder der Vorstellung der Führungskraft zur Arbeitgeberattraktivität des Unternehmens. Im ersten Fall ist eine neue Analyse durchzuführen, nachdem der Führungskraft die Relevanz von Anforderungen neu vermittelt wurde, z.B. in einer geeigneten Weiterbildungsmaßnahme. Im zweiten Fall ist eine Interaktionssequenz mit der Führungskraft einzuschieben, die die Rekrutierungsmöglichkeiten des Unternehmens klärt, um auf dieser Basis in einer zweiten Entscheidungsrunde doch noch zu einer Auswahl zu kommen.

Häufig geschieht es, dass Führungskräften beim Gespräch mit Kandidaten „einfällt“, was denn noch alles wichtig wäre für die Position, was aber zu spät ist, um systematisch eingearbeitet zu werden. Nach einer solchen ad-hoc-Veränderung der Anforderungsvorstellungen auf einen kleinen Kreis der Bewerber zuzugreifen, der nicht nach diesen Kriterien vorselektiert ist, ist Ressourcenverschwendung und führt in der Regel zu suboptimalen Entscheidungen, da der Zeitdruck plötzlich die Sorgfalt der Auswahl zu überwältigen droht, nachdem die bisherigen Bemühungen und die dafür in Anspruch genommene Zeit durch die neue Idee entwertet werden.

Bleibt die Position wegen dergleichen unbesetzt, ist das im Anreizsystem der Führungskraft in Anschlag zu bringen, z.B. kann es in der Leistungsbeurteilung entsprechende Abzüge geben und die angefallenen Kosten werden intern der Arbeitseinheit der Führungskraft zugerechnet. Ferner muss dann der Beschaffungsprozess zumindest ab der Vorauswahl noch einmal durchlaufen werden, was zu Zeitverlusten und weiteren Kosten führt.

Sollte bereits die Personalerin oder der Personaler zur Bewertung kommen, dass wohl alle Bewerber der Vorselektion nicht vollständig oder hinreichend geeignet sind, sollte abgewägt werden, ob erneut zu rekrutieren ist, ob die Anforderungen neu zu klären und dann wieder zu rekrutieren ist oder ob ggfs. aus dem Kreis der noch am besten geeignet erscheinenden auszuwählen ist und dann nach der Auswahl der Führungskraft diese Einschränkung mit dieser zu thematisieren.

 

Einstellung:

Die Einstellung schließlich wird durch die Personalabteilung verwaltet, Verhandlungen werden im Rahmen der bekannten, von oben kommunizierten und ggfs. durch übervertragliche Regelungen eingehegten Möglichkeiten gestaltet. Gegen eine Anwesenheit der Führungskraft bei der Verhandlung ist prinzipiell wenig einzuwenden, allerdings sollten Ad-hoc-Zusagen oder Versprechungen der Führungskraft, die nicht abgedeckt sind, vermieden werden, das gesamte Anreizsystem und die Rahmenbedingungen des Unternehmens präsent sein. Insofern ist die Personalabteilung federführend gefragt. Diese kann und sollte vorab mit der Führungskraft klären, wenn es faktischen Spielraum gibt, was ihr am angenehmsten wäre und das kann ggfs. einfließen.

Mit der Einigung und den Unterschriften beginnt die nächste Phase der Führungs- und Personalarbeit: das Onboarding.

Insgesamt lässt sich auf diese Weise eine Aufgabenteilung und phasentypische Kooperation von Personaler und Führungskraft modellieren (vgl. Abb. 2), die einerseits die überlegene Kompetenz des professionellen Personalers in Definition, Diagnose, Techniken und Abwicklung der Personalbeschaffung berücksichtigt und andererseits die individuelle Erfahrung und Bedürfnisse der Führungskraft sowie die zukünftige soziale Integration der neuen Arbeitskraft wertschätzt. Auf diese Weise kann ein Unternehmen das bestmögliche tun, um organisatorisch die Güte der Personalbeschaffung zu optimieren.

Abbildung 2

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