Arbeitsteilung: Bedarfsermittlung

Bedarfsidentifizierung:

Ob Bedarf an einer neuen Arbeitskraft besteht, scheint häufig offensichtlich zu sein: Etwa, wenn eine Person in Rente geht oder zu einem anderen Arbeitgeber wechselt. Andererseits: Will vielleicht jemand aus der Arbeitseinheit seinen Vertrag aufstocken? Kehrt jemand aus der Elternzeit zurück? Gibt es Wechselwillige aus anderen Abteilungen? Gibt es vielleicht sogar Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen oder Niederlassungen, die umorganisiert oder gar geschlossen werden und die durch eine Versetzung im Unternehmen gehalten werden können? Wurde über strukturelle Personalentwicklung bereits jemand für diese Position vorbereitet? In diesen Fällen braucht es keine neuen Kräfte, zumindest keine von außerhalb des Unternehmens für genau diese Stelle. Hat hier die Führungskraft immer diesen Überblick? In der Personalabteilung sollte er da sein.

Oder sind die Arbeitsmenge und der Aufgabenzuschnitt überhaupt (noch) so, dass eine frei werdende Stelle wiederbesetzt werden sollte? Vielleicht reichen Umorganisation und Personalentwicklung aus, um die Aufgaben der Abteilung in Zukunft auch mit einer Kraft weniger zu bewältigen? Möglicherweise kann die Führungskraft das einschätzen. Vielleicht auch nicht, z.B., wenn sie nicht den Überblick über die Güte der Organisation und Kooperation in der Arbeitseinheit hat. Ein typischer blinder Fleck von Führungskräften, die sich zwar sehr bemühen, aber gerade dadurch in ihrem kleinen Umfeld gefangen sind. Auch hier ist Personalwechsel vielleicht ein Anlass zur Reflexion, Prüfung und ggfs. Veränderung von Organisation, Aufgabenzuschnitten und Koordination. Die Konzeption und die Methodik der Umsetzung sind ein Feld für die Personalabteilung mit ihren entsprechenden professionellen Kompetenzen.

 

Anforderungsanalyse:

Wenn klar ist, welche die Aufgaben der Arbeitseinheit und der vorhandenen Arbeitskräfte sind, lässt sich identifizieren, welche Aufgaben die der neuen Kraft sein werden oder sollen. Aufgaben zu definieren, könnte zunächst auf Basis einer Vorlage der Führungskraft geschehen, braucht aber zur Optimierung den Blick des Profis, der aus der Distanz und ohne soziale Verstrickung die Aufgaben neutral definieren und beschreiben kann.

Die Kenntnis der Aufgaben reicht aber ohnehin nicht aus, um die Stelle optimal zu besetzen. Zunächst sollten die Anforderungen und ihre Ausprägungen ermittelt werden, die zur optimalen oder zumindest hinreichenden Erfüllung der Aufgaben (unterschiedlich) wichtig sind. Führungskräfte sind in der Regel weder ausgebildet noch geübt, Aufgaben systematisch hinsichtlich ihrer Anforderungen zu untersuchen und behelfen sich mit Plausibilität, Intuition und Erfahrung.

Alle diese Beurteilungsquellen müssen nicht in die Irre führen und können auch gute Ergebnisse mit sich bringen. Aber es ist nicht gewährleistet, dass die bestmögliche zu erwartende Diagnose und Formulierung erfolgt – weder in der Wahl und Artikulation der Anforderungen, noch in der Beurteilung der erforderlichen oder optimalen Ausprägung. Hierfür ist profundes arbeitswissenschaftliches und psychologisches Know-how erforderlich, das weder durch eine übliche Managementausbildung noch durch den Alltag einer Führungskraft hinreichend vermittelt wird. Der Personaler oder die Personalerin wird also idealer Weise die Sichtweise der Führungskraft und das gesamte Arbeitssystem der Arbeitseinheit inklusive ihrer Führungskraft und deren Kompetenzen berücksichtigen, um die Anforderungen an die neue Stelle zu ermitteln.

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