Arbeitsteilung bei der Personalbeschaffung

Arbeitsteilung und Kooperation von Führungskraft und Personaler/in bei der Personalbeschaffung


(Dieser Text als pdf zum runterladen: Wick(2018)_Arbeitsteilung-Personalbeschaffung)

Personalbeschaffung ist zu wichtig, um sie den Führungskräften zu überlassen. Sie sollte von den jeweils besten Experten im Austausch mit den relevanten Anspruchsgruppen betrieben werden. Neben der operativen Führungskraft, in deren Verantwortungsbereich die neu eingestellte Person arbeiten wird und dem Personaler sind ggfs. auch weitere Instanzen zu berücksichtigen wie die Wünsche der Unternehmensleitung, Kolleginnen und Kollegen, Kunden und der Gesellschaft (über die Arbeitsmarktpolitik und möglicherweise vorhandene Quoten). Diese umfassendere Einbettung soll hier den Hintergrundbilden und die Kooperation und Arbeitsteilung zwischen Führungskraft und Personaler/in fokussiert.

Ihre Kooperation ist das, was das größte Potenzial guter Stellenbesetzungen für die nachhaltige Leistungsentwicklung des Unternehmens mit sich bringt. Diese Kooperation richtet sich stark danach, wer worin kompetent ist – bezieht sich also auf Professionalität. Es gibt in dieser Hinsicht deutliche Unterschiede und diese sollten sich auch im Personalbeschaffungsprozess wiederfinden.

 

Der Prozess der Personalbeschaffung soll hier in sechs Phasen modelliert werden (vgl. Abb. 1):

Abbildung 1

Innerhalb dieser Phasen weisen Führungskraft und professionelle/r Personaler/in idealtypischer Weise unterschiedliche professionelle Kompetenz auf:

Die operative Führungskraft kennt die an sie kommunizierten Vorstellungen und Wünsche der Unternehmensleitung und ihre eigenen Vorstellungen von ihrem Erfolg und dem ihrer Arbeitseinheit und dem Weg dorthin. Ferner weist sie der Erwartung nach eine eher intuitive, erfahrungsbasierte Urteilskraft bezüglich der Personalbeschaffung auf, was für einen optimierten Beschaffungsprozess teils wichtig, teils eher hinderlich ist, wenn nämlich an falscher Stelle diese eher unprofessionellen Aspekte ungehindert zum Zuge kommen.

Die Personalerin und der Personaler wirken nicht routinemäßig „vor Ort“ der operativen Leistungserbringung, insofern ist ihre intuitiv-erfahrungsbezogene Urteilskraft innerhalb der gegebenen technischen und sozialen Situation der zu besetzenden Stelle eher schwächer ausgeprägt als bei der Führungskraft. Stattdessen kann sie/er mit professionellen Kompetenzen in den Phasen der Personalbeschaffung aufwarten. Ferner kennt sie/er die dem Personalwesen kommunizierten Vorstellungen und Wünsche der Unternehmensleitung. Diese brauchen nicht identisch zu sein mit denen, die der Führungskraft kommuniziert werden. Und sie/er ist weitgehend unbelastet durch die persönlichen Vorstellungen der Führungskraft bezüglich ihres Erfolges und des Erfolgs der Arbeitseinheit.

Im Folgenden werden die sechs Phasen des Personalbeschaffungsmodells betrachtet:

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